Thợ săn quản lý đàn chó

1.

Một chú chó săn chạy khắp cánh đồng dưới chân núi mà không bắt được con thỏ nào.

Người chăn dê thấy thế thì cười, trêu chú chó:

- Chú thật bất tài. Con thỏ nhỏ hơn chú bao nhiêu mà còn chạy nhanh hơn.
Chó săn đáp:

- Ông không biết mục đích chạy của bọn tôi hoàn toàn khác nhau! Tôi chạy chỉ vì miếng ăn, còn thỏ chạy vì tính mạng!

Thợ săn nghe cuộc trò chuyện của người chăn dê và chú chó, nghĩ bụng:

"Con chó này nói đúng. Nếu ta muốn có nhiều thỏ hơn thì phải nghĩ cách khác". Một ý nghĩ lóe lên trong đầu thợ săn. Đó là tia lửa đầu tiên của khoa học quản lý.

2.

Thế là thợ săn ra chợ mua thêm mấy con chó săn khác. Sau đó, ông ta ra chính sách mới: Hễ con nào bắt được đủ số thỏ sẽ được "trả lương" bằng mấy chiếc xương. Không bắt được thỏ thì không có ăn.
Chiêu mới quả cao tay. Bầy chó tranh nhau săn bắt, đem rất nhiều thỏ về, bởi chẳng con nào muốn thấy chó khác gặm xương, trong khi mình hóp bụng trương mắt ếch.

3.

Được một thời gian, lại có vấn đề xuất hiện. Bầy chó nhận ra: thỏ lớn khó bắt hơn thỏ bé, vậy mà bắt được bất kể thỏ lớn hay thỏ bé thì đều nhận trả công như nhau. Lúc đầu chỉ có một vài con giỏi nhận xét mới chuyên bắt thỏ nhỏ, sau cả đàn đều làm theo.

Thợ săn hỏi:

- Gần đây thỏ bọn bay bắt được càng ngày càng nhỏ, vì sao vậy?

Bầy chó trả lời:

- Thỏ lớn thỏ nhỏ không khác nhau, ai phí công đi bắt thỏ lớn đây?
Sau một thời gian suy nghĩ, thợ săn quyết định không dùng xương để trả cho số lượng thỏ, mà dùng phương pháp đánh giá hiệu quả: cứ một thời gian lại thống kê trọng lượng thỏ của từng con săn về, từ đó trả công theo từng giai đoạn.

Cách quản lý mới của thợ săn lập tức có tác dụng, số thỏ bầy chó săn về tăng cả số lượng lẫn chất lượng. Thợ săn rất đắc ý.

4.

Thế nhưng, ngày này qua ngày khác, thợ săn lại thấy số thỏ bầy chó săn về giảm rõ rệt, mà những con chó càng nhiều kinh nghiệm thì lại đem về càng ít thỏ.

Thợ săn hỏi bầy chó. Bầy chó đáp:

- Quãng đời đẹp nhất của bọn tôi đều là cho ông, chủ nhân. Nhưng giờ bọn tôi ngày một già. Khi không bắt được thỏ nữa, ông có còn cho tôi xương không?

Thế là thợ săn thống kê lại toàn bộ số thỏ bắt được của từng con, tiến hành phân tích, đưa ra quy định mới về trả công: Nếu bắt được số thỏ vượt một mức nhất định, chó săn khi về già sẽ được trả số xương nhất định.

Bầy chó vui sướng, tất cả lại lao đi săn, cố để hoàn thành nhiệm vụ ông chủ giao. Qua một thời gian, một số chú chó đã hoàn thành chỉ tiêu.

5.

Một thời gian sau, có một con nói:

- Chúng tôi cố gắng thế mà chỉ được trả mấy khúc xương, mà số thỏ tôi săn được quý gấp bao nhiêu lần xương. Vì sao chúng tôi không bắt thỏ cho chính mình nhỉ?

Thế là có mấy chú chó bỏ thợ săn, tự mình lập xưởng bắt thỏ.

Tào Tháo nghe xong thì cười to, khen ngợi không ngớt:

- Ha ha, sâu sắc lắm! Nhưng rốt cuộc chuyện ám chỉ gì?

Dương Tu hỏi lại:

- Anh cho là ám chỉ gì?

Tào Thào nói:

- Nghe quen lắm, nhưng không biết nói thế nào.

Qua đó chúng ta có thể rút ra năm bước phát triển của khoa học quản lý

LỜI BÀN 

Công ty có được tinh thần cống hiến của nhân viên hay không, vấn đề cốt yếu là có tạo điều kiện cho họ sáng tạo hay không, có cho họ cảm giác thành đạt và thực hiện được ước mơ hay không. Trả lương, thưởng, đánh giá hiệu quả, tạo điều kiện để nhân viên thực hiện kế hoạch… đều là những công cụ hữu hiệu để nhà quản lý kích thích tinh thần làm việc của nhân viên.
Có những người mục đích làm việc không chỉ xuất phát từ tiền, mà còn từ tình yêu công việc. Trong tiềm thức, mỗi nhân viên đều hy vọng được làm và phát triển công việc mình yêu thích.
Tạo "đất" cho nhân viên làm việc là một kỹ thuật quản lý mới. Một mặt nó giúp nhân viên hiểu rõ vị trí và phương hướng làm việc của mình trong công ty, phát huy năng lực, thỏa mãn tình yêu công việc và khát vọng thành đạt của nhân viên; mặt khác nó là cách giữ gìn và phát triển hữu hiệu nguồn lực con người, đáp ứng cả nhu cầu hiện tại và tương lai của công ty.
Dùng kỹ thuật quản lý mới này, bạn có thể để ra được bao kế hoạch, đồng thời tạo cho nhân viên cơ hội học tập và phát triển. Khích lệ tinh thần tiến thủ của nhân viên, bạn sẽ không ngừng tăng cao hiệu suất và thực hiện mục tiêu chiến lược của công ty.

Chu Trình PDCA

Chu Trình PDCA

Chu trình PDCA trong các yêu cầu của ISO 9001

PDCA (Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động) là chu trình cải tiến liên tục. Trên thực tế việc thực hiện PCDA phức tạp hơn nhiều so với tên của nó. Tuy nhiên, nếu như bạn quan tâm đến ISO 9001 thì bạn sẽ thấy chu trình PCDA là nền tảng cho các chu trình cải tiến trong ISO 9001. Làm chủ được PDCA bạn cũng sẽ làm chủ được hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001.

Hình 1: Chu trình PDCA

Chu trình PDCA được nghiên cứu và phát triển bởi Tiến sĩ Walter Shewhart - một trong những người đi đầu trong lĩnh vực quản lý chất lượng. Tiến sĩ W.Edwards Deming thường gọi đó là PDSA (Plan, Do, Study, Act) hay Lập kế hoạch, Thực hiện, Nghiên cứu, Hành động bởi ông quan niệm rằng hoạt động “Kiểm tra - Check” chú trọng vào rà soát, đánh giá hơn là phân tích. Hầu hết mọi người đều dành phần lớn thời gian vào hai hoạt động Lập kế hoạch và Thực hiện mà có xu hướng bỏ qua hoạt động Kiểm tra và Hành động. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 là một hệ thống cân bằng do đó để giữ cho hệ thống ISO hoạt động có hiệu lực thì chúng ta cần phải đánh giá đồng đều mỗi yếu tố trong PDCA, tránh việc chỉ xem xét riêng lẻ một yếu tố như Lập kế hoạch, Thực hiện hay Kiểm tra, Hành động.

Trước đây, đã có rất nhiều bài viết về PDCA, tuy nhiên bài viết này tiếp cận PDCA dưới góc độ của tiêu chuẩn ISO 9001. Chúng ta hãy thử phân tách các yêu cầu của ISO 9001 thành các yếu tố chính và đặt chúng vào chu trình PDCA để phân tích. Mỗi điều khoản của tiêu chuẩn ISO 9001 đều bao hàm bước Lập kế hoạch, điều 7 của tiêu chuẩn thì tập trung vào Thực hiện, và điều 8 tập trung và Kiểm tra và Hành động. Vậy trong số đó, điều khoản nào mà chúng ta khó tiếp cận nhất?

Đó là điều khoản 8 bởi nó tập trung vào Kiểm tra và Hành động. Chúng ta hoàn thành bước Lập kế hoạch và Thực hiện và sau đó chúng ta tiến hành Kiểm tra và có Hành động tiếp theo tuân theo đúng thói quen làm việc truyền thống. Vì vậy, để áp dụng thành công ISO 9001, chúng ta phải thay đổi thói quen và dành nhiều thời gian hơn cho bước Kiểm tra và Hành động như trong điều khoản 8. Chúng ta hãy nhìn vào từng yếu tố của PDCA và xem nó tương ứng với các điều khoản của ISO 9001 như thế nào.

LẬP KẾ HOẠCH

Doanh nghiệp nên có một chu trình lập kế hoạch hàng năm như kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm: tầm nhìn/ nhiệm vụ, chính sách chất lượng, mục tiêu hoạt động, ngân sách, kế hoạch bảo dưỡng, các tiêu chuẩn, sự kiện quan trọng và giới thiệu sản phẩm/ thị trường/ quá trình mới. Đây là những yếu tố cần được lên kế hoạch. ISO 9001 đưa ra các yếu tố hoạch định trên trong 7 mục.

• Duy trì hệ thống quản lý chất lượng (QMS) (4.1)
• Tài liệu hệ thống quản lý chất lượng (4.2)
• Trách nhiệm lãnh đạo (5)
• Quản lý nguồn lực (6)
• Hoạch định việc tạo sản phẩm (7.1)
• Kiểm soát thiết bị theo dõi và đo lường (7.6)
• Hành động phòng ngừa (8.5.3)

Hầu hết các yêu cầu trên rõ ràng là những yếu tố cần hoạch định tuy nhiên cần lưu ý đối với yêu cầu Hành động phòng ngừa (8.5.3). Yêu cầu này nằm trong mục 8 (Đo lường, Phân tích và Cải tiến), nó dường như là một hành động chứ không phải việc lập kế hoạch. Hành động phòng ngừa là một kế hoạch để loại trừ khuyết tật chưa xảy ra nên cần đưa nó vào mục cần hoạch định. Vì chúng ta không biết bao giờ nó sẽ xảy ra (có thể có hoặc không có các hành động phòng ngừa), nên nó giống như một kế hoạch có chủ đích. Nếu khuyết tật xảy ra thì kế hoạch đó thất bại. Nếu khuyết tật không xảy ra có phải bởi vì chúng ta đã có những hành động để phòng ngừa nó? Vì chúng ta không chắc chắn về điều này nên tôi gọi nó là một kế hoạch.

THỰC HIỆN

Các bước Thực hiện diễn ra thường xuyên hơn, có thể trong chu kỳ hàng tháng nó tạo ra các dữ liệu để đo lường và phân tích và được xem như kết quả của việc thực hiện kế hoạch hàng năm. Việc Thực hiện tập trung nhiều trong Mục 7 – Tạo sản phẩm. Hầu hết các hồ sơ của hệ thống ISO tại doanh nghiệp được tạo ra trong các quá trình tại mục 7.

• Năng lực và Đào tạo (6.2.2)
• Thiết kế và phát triển (7.3)
• Mua hàng (7.4)
• Sản xuất và cung cấp dịch vụ (7.5)

KIỂM TRA

Khi bạn có dữ liệu từ bước thực hiện, bạn cần tiến hành phân tích và nghiên cứu dữ liệu (PDSA). Chúng ta không chỉ kiểm tra để xem các bước thực hiện đã hoàn thành hay chưa hoặc kiểm tra xem dữ liệu đã đầy đủ hay chưa. Chúng ta cần phân tích và tìm hiểu xem dữ liệu muốn nói gì với chúng ta thông qua việc chuyển đổi dữ liệu thành thông tin.

Tiêu chuẩn ISO 9001xác định rõ những quá trình kiểm tra khác nhau, như là chu trình đo lường và phân tích để định rõ tổ chức tiến hành kế hoạch năm đạt như thế nào.

• Xem xét của lãnh đạo (5.6)
• Theo dõi và Đo lường (8.2)
• Sự thỏa mãn của khách hàng (8.2.1)
• Đánh giá nội bộ (8.2.2)
• Phân tích dữ liệu (8.4)

Đây không phải là những sự kiện chỉ diễn ra một lần. Những quá trình kiểm tra liên tục đưa ra kết quả là những biểu đồ về xu hướng giống như một cách chuyển đổi dữ liệu thành thông tin.

Việc kiểm tra hàng tháng hoặc hàng quý là rất thực tế, mặc dù nhiều công ty cho rằng một cuộc đánh giá định kỳ hàng năm, sự xem xét của lãnh đạo hay tiến hành khảo sát sự hài lòng của khách hàng như một sự kiểm tra đầy đủ về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001. Nếu mô hình kinh doanh hoàn toàn ổn định với rất ít hoặc gần như không có sự cạnh tranh và một môi trường, ngành công nghiệp hay thị trường ổn định thì chúng ta có thể tránh khỏi việc kiểm tra định kỳ hàng năm. Nhưng có bao nhiêu doanh nghiệp có thể đạt được các điều kiện như trên?

HÀNH ĐỘNG

Hành động được thực hiện không chậm trễ nhằm loại bỏ những thiếu sót, được xác định thông qua việc đo lường, phân tích giữa các kế hoạch năm và hồ sơ dữ liệu trong thực tế. Tất nhiên có yếu tố Hành động trong sự xem xét của lãnh đạo vì sau khi chúng ta xem xét các yếu tố đầu vào cần thiết, chúng ta có nghĩa vụ phải phân công tới từng cá nhân để thực hiện các hành động khắc phục cần thiết (cũng có thể bao gồm các hành động phòng ngừa)

Tiêu chuẩn ISO 9001 yêu cầu có hành động rõ ràng như cô lập sản phẩm không phù hợp, thực hiện hành động khắc phục và có thể cả hành động phòng ngừa.

• Sản phẩm không phù hợp (8.3)
• Hành động khắc phục (8.5.2)
• Hành động phòng ngừa (8.5.3)

Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 không phải là một chu trình PDCA đơn lẻ. Đó thực chất là một loạt các chu trình PDCA. Mục 7 không chỉ đơn thuần là Thực hiện. Việc tạo sản phẩm bản thân nó là một chu trình PDCA được bắt đầu bằng việc lên kế hoạch các yêu cầu và nhu cầu thực hiện. Tiếp theo, “Thiết kế và phát triển” là Thực hiện, “Xem xét thiết kế và phát triển” là Kiểm tra, và “xoát xét lại thiết kế phát triển” là Hành động. Chu trình PDCA tương tự hiện hữu trong các hoạt động như: đào tạo, hệ thống tài liệu, mua hàng, đánh giá, hành động khắc phục... Toàn bộ khái niệm về cải tiến liên tục được dựa trên chu trình PDCA.

Biểu đồ Pareto

1) Khái niệm

Nguyên tắc 80:20 được Vilfredo Pareto (1848-1923) – nhà kinh tế học người Ý – khám phá ra năm 1897 khi ông tình cờ nghiên cứu những quy luật về của cải và thu nhập ở nước Anh thế kỷ XIX. Ông nhận thấy, theo mẫu nghiên cứu, hầu hết lượng thu nhập và của cải về tay một nhóm người thiểu số.

Vào đầu những năm 50 của thế kỷ 20, Giáo sư người Mỹ Joseph Juran đã tiếp tục ứng dụng và khám phá nguyên tắc 80:20 này trong cuộc đi tìm chất lượng cao cho sản phẩm. Ông đã gọi khám phá của mình là “Nguyên tắc Pareto” (hay còn gọi là nguyên tắc 80:20). Chính nguyên tắc 80:20 này đã trở thành linh hồn cho cuộc cách mạng chất lượng toàn cầu. Đồng thời ông cũng đưa ra thuật ngữ “Số ít trọng yếu - vital few” – để đề cập đến số lượng lượng nhỏ các nguyên nhân nhưng lại có những tác động lớn đến kết quả” và “Số nhiều hữu ích - useful many” – để đề cập đến tất cả các yếu tố khác và những yếu tố này giải thích nguyên nhân gây ra phần tác động nhỏ hơn”.

Nguyên tắc 80:20

Nguyên tắc 80:20 khẳng định rằng một thiểu số: nguyên nhân, “nguyên liệu đầu vào” hoặc công sức thường dẫn đến đa số những kết quả, “sản phẩm đầu ra” hoặc những thành quả. Điều này có thể được minh họa như sau:

• 80% lỗi/khuyết tật do 20% nguyên nhân có thể gây ra
• 80% ngân sách chi cho thiết bị đến từ 20% mặt hàng
• 80% lợi nhuận đến từ 20% khách hàng
• 80% phàn nàn từ 20% sự phục vụ của tổ chức
• 80% thời gian của y tá dành cho 20% bệnh nhân
• 80% những quyết định đưa ra trong buổi họp đến từ 20% của thời gian họp
• 80% cải tiến đến từ 20% nhân viên.

Con số 80, 20 không có nghĩa là đúng hoàn toàn, ở đây Juran muốn nói đến: Chúng ta cần tập trung vào các vấn đề “Vital few – Số ít trọng yếu” (nằm trong 20%) để đưa ra các biện pháp giảm thiểu sai lỗi, cải tiến những vấn đề quan trọng nhất liên quan đến chất lượng sản phẩm.

Biểu đồ Pareto là một công cụ kiểm soát chất lượng và được minh họa bằng đồ thị cột, thể hiện mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả.

Pareto được sử dụng khi nào?

Pareto được sử dụng để phân tích các nguyên nhân của vấn đề, đồng thời giúp xác định nhanh chóng các nguyên nhân chính theo hướng trực tiếp.

1. Cấu trúc và cách xây dựng biểu đồ Pareto

Cấu trúc biểu đồ Pareto bao gồm:

- Các biến số trên trục hoành:

+ Khuyết tật: Loại lỗi, chi tiết loại lỗi

+ Con người: Nhóm người vận hành, độ tuổi , tên nhân viên…

+ Thiết bị: tên thiết bị, tên cấu trúc, tên độ chính xác

+ Phương pháp: tên phương pháp thao tác, các điều kiện nhiệt độ/áp suất/tốc độ/điện áp

+ Nguyên vật liệu: Tên thầu phụ, tên nhà cung ứng

+ Thời gian: Giờ làm việc/ngày/tuần/tháng/năm/mùa

- Các biến số trên trục tung:

+ Tiền tệ: chi phí nhân công, tổng hợp, số lượng bán, mức hao hụt, giá vật tư…

+ Chất lượng: số khuyết tật/sai lỗi, tỷ lệ loại bỏ, số lần khiếu nại, số sản phẩm bị trả lại/làm lại

+ Thời gian: số thời gian làm việc, thời gian rỗi, thời gian lưu kho/kiểm tra sản phẩm hỏng

+ An toàn: Số tai nạn, số thiệt hại,…

+ Văn hóa: Tỷ lệ tham gia, số sáng kiến đề xuất…

- Các cột (thể hiện độ lớn của các biến trên trục hoành)

- Đường phần trăm tích lũy

Xây dựng biểu đồ Pareto

Bước 1: Xác định phạm vi vấn đề mà tổ chức muốn có nhiều thông tin hơn về các lỗi có thể xảy ra

Bước 2: Lựa chọn những nguyên nhân hoặc những vấn đề cần được xem xét.

Chú ý: Có thể sử dụng kết hợp với biểu đồ Nhân quả hoặc Brainstorming – Huy động trí não tập thể.

Bước 3: Lựa chọn đơn vị đo lường có ý nghĩa nhất có liên quan đến vấn đề của tổ chức

Ví dụ: Tần suất hoặc giá cả

Bước 4: Thu thập số liệu có các loại vấn đề khác nhau (Sử dụng Checksheet).

Bước 5: Lập bảng tính: Xác định tổng số lỗi/khuyết tật cho mỗi loại vấn đề và tổng số của tất cả các lỗi/khuyết tật của tất cả các vấn đề

Tính % lỗi/khuyết tật cho mỗi loại vấn đề khác nhau và cộng lũy tiến

Chú ý: Nếu có nhiều vấn đề không thường xảy ra hoặc xảy ra với tỷ lệ nhỏ (<10%) và tổng của chúng (<15%) thì tập hợp những vấn đề đó lại trong một cột gọi là cột “khác”.

Bước 6: Sắp xếp theo số lượng hoặc tỉ lệ % của lỗi/khuyết tật từ lớn nhất đến nhỏ nhất.

Bước 7: Vẽ biểu đồ

a. Vẽ và ghi nhãn lên trục hoành:

- Chia thành các phần bằng nhau

- Liệt kê tên những lỗi/khuyết tật từ lớn nhất đến nhỏ nhất, đi từ trái sang phải

b. Vẽ và ghi nhãn lên trục tung bên trái

- Chia tổng lũy tiến của lỗi/khuyết tật thành các phần bằng nhau.

c. Vẽ và ghi nhãn lên trục tung bên phải

- Ghi % lũy tiến từ 0% đến 100% tương ứng với tổng lũy tiến của lỗi/khuyết tật

Bước 8: Vẽ các cột biểu đồ thể hiện số lượng lỗi/khuyết tật của mỗi một vấn đề

Bước 9: Vẽ đường cong Pareto (thể hiện tổng % tích lũy)

Bước 10: Tiêu đề của biểu đồ

2. Phân tích Pareto

Mục tiêu của phân tích Pareto là phân tách các lỗi/khuyết tật của vấn đề làm hai loại: “Vital few” và “Useful many”. Và để làm được điều này, tổ chức phải xác định được điểm đứt gãy trên đường tổng phần trăm tích lũy của biểu đồ Pareto.

Trong thực tế, việc xác định điểm đứt gãy của đường cong Pareto trong nhiều trường hợp là không rõ ràng, khi đó ta có thể áp dụng nguyên tắc 80:20.

• Nguyên nhân chính của vấn đề được xác định là cột cao nhất trong biểu đồ Pareto, sau đó đến các nguyên nhân thứ 2, 3,… tương ứng với độ cao của cột tiếp theo.
• Sau quá trình thực hiện các biện pháp loại bỏ lỗi/khuyết tật và cải tiến, đường cong Pareto “mới” được vẽ trên cùng một biểu đồ với đường Pareto “gốc”. Điều này giúp chỉ ra những tác động của sự thay đổi.
• Số liệu thu thập của các vấn đề hoặc nguyên nhân giống nhau nhưng lại đến từ các địa điểm, thiết bị,… khác nhau phải được thể hiện trong các biểu đồ Pareto sát cạnh nhau. Đối với đơn vị đo lường của các vấn đề hoặc nguyên nhân giống nhau, ví dụ: tần suất, giá cả,… phải được sắp xếp lần lượt.

Chú ý:

• Pareto là một trong những công cụ kiểm soát chất lượng mạnh nhất đối với dữ liệu thực tế hơn là những quan điểm, phỏng đoán.
• Những vấn đề xảy ra thường xuyên nhất không phải luôn là quan trọng nhất. Bởi vậy, tổ chức phải luôn xác định: Những gì tác động lớn nhất tới những mục tiêu kinh doanh và khách hàng của tổ chức.
• Tổ chức có thể đạt được nhiều tác dụng hơn nữa từ việc sử dụng biểu đồ Pareto, sau khi đã hoàn thành việc thực hiện biểu đồ Nhân quả đối với các nguyên nhân cần được giải quyết trước tiên.

3. Ví dụ: Nghiên cứu sản phẩm đúc bị lỗi

 

Áp dụng nguyên tắc 80:20, ta có thể xác định được sức căng, xước và lỗ hổng là nguyên nhân chính gây ra hiện tượng sản phẩm đúc bị lỗi.